挑 战

    85年7国财长会议之后，日元开始升值，一年之间，日元对美元的汇率几乎上升了一倍。日元的迅速升值，对出口为主的制造业造成了沉重的打击，仓桥所在的荏原制作所也不例外，仓桥所属的事业部的产品90%以上的产品用于出口，自然在劫难逃。主力工厂的开工率异常地降低，工厂空空荡荡，整个经营出现巨额赤字。公司开始考虑向多角化经营转向。整个日本的一输出为主要市场的制造业企业开始流行“多角化”经营。仓桥就是在这个时候回到了日本。公司也期待着他们能够开辟多角化经营的方向，公司的主管董事找到仓桥：你去过美国，有什么好方案没有，总之先干起来。这时的仓桥，早已经拟就了靠免费杂志创业的计划书，只是换了一个封皮就交了上去。

    对机器制造厂商谈印刷出版，当然有点风马牛不相及，计划被束之高阁。仓桥又直接找到当时的社长和副社长面陈己见：“与地区社会紧密结合的事业，和荏原保护环境的宗旨相吻合，能提高我们公司的形象”。上层开始有所松动，答应仓桥“要是能盈利，搞搞也不妨”，但是，条件是出资者需要仓桥自己去找。86年，荏原公司内部以300万日元的预算，成立了“Pado准备室”。Pado的名字来自“Personal Advertisement”（个人广告）。仓桥找自己的亲戚朋友帮忙设计制作了杂志样本，去各处游说，寻求印刷公司和商社投资。但公司到这个时候依然没有启动事业的意思，仓桥愤怒了：实在不行，我辞职！回顾当时的心情，仓桥这样说：“当时的情况是，努力也不会增加工资，企画的事业也没有着落，实在是（在公司干的）没心劲了！当时想的是，我自己也出资，即便是承担风险也一定要干！”仓桥的决心，终于感动了当时公司的一位董事，他当着仓桥的面打电话给银行和各大电机厂商的社长，邀请他们出资。出资拍定之后，社长和副社长终于首肯了创业计划。经历了这一连串的磨难，87年Pado终于作为荏原相关的风险事业起步了。资本金1亿日元由荏原制作所、凸版印刷、东芝、第一劝业银行、三和银行分担。

    终于可以大展拳脚了，但是一开始并不是那么一帆风顺，Pado是以地区为单位发行的免费周刊，业主的广告费用只主要收入。一开始的时候，在横滨地区发行30万部，每周发行成本为1000万日元，但是广告收入只有300万日元，所以开始的阶段累计了不少的赤字。经过仓桥和员工们的努力，到了90年左右，终于达到收支相抵、略有盈余的地步。但是，问题又来了。

    Pado的创立只得到了社长和副社长的首肯，并没有获得董事会的一致同意。所以Pado的存在，也取决于社长的意志。Pado创立的第二年，当时的社长就故去了。新上任的社长在1990年提出了新的事业方针，这时正是泡沫经济最盛期，制造业的景气也早已好转，但新毕业的学生都不愿意到又脏、又累、又危险的制造业来，公司面临人才危机。新社长决定放弃一些无关的子公司，集中优秀人才于主要的业务。而Pado的业务是和总公司业务最没有什么关联的，所以新社长直接命令仓桥，将Pado卖掉，回到公司来。仓桥无奈又直接找到社长家软磨硬泡几个小时，末了社长放了话，“想搞也可以，但不能继续呆在荏原内部，必须找到新的投资者独立去搞。”但是，当时Pado的业务刚刚理顺，开始有盈余，前面累积起来的亏损相当大，背着这么个巨大的包袱很难找到买主。仓桥花了2年时间、转了很多地方也没有找到买主。结果社长着急了，对仓桥说：累积的赤字由荏原和凸版印刷承担，你去给我卖了它！

    仓桥期待的机会终于来了，没有了负担，事业也开始盈利，这是一个大有前途的公司，而价格也能够接受。仓桥决心用手头的资金把公司买下来。这就是MBO的方法。他从亲戚那里借了4500万日元、从创业同伴那里获得500万日元的资金，再加上其他几家公司的投资，凑够了9000万日元把公司买了下来。92年，Pado终于脱离母公司再生了。独立是难得的，但是也意味着离开了遮风避雨的大树，公司的职员们开始有些动摇，仓桥鼓励大家抛弃“背靠大树好乘凉”的想法，让自己的公司成长为大树。现在，Pado已经成长为在195个地区发行、发行量超过1000万部的免费信息杂志。公司的年销售额也接近70亿日元。