营销战略调整

—— 高宇

    从几大啤酒厂商的调整内容来看，加强对大型零售店营销的最重要的一点，是对于现存大型零售业商店的销售特点的把握，并根据这些特点加强销售管理。历来的小规模、单一品种的酒类零售店占主导的情况下，零售店送货体制、销售提成、奖品等促销手段占有很重要的地位。但随着大型零售店在酒类销售中日益占有重要地位，对大型零售店的销售支援越来越具有重要意义。

    主要的大型零售店的形态可以分为便利店、超市和直销店三种。表5是朝日啤酒对于三者在日本酒类销售方面的特点、进货渠道、购买特性的归纳。新增加的其他商品领域的零售店被归入直销店。

表5 主要大型店酒类销售特征

    朝日啤酒通在01年登上啤酒第一厂商的台阶，02年跃居啤酒和发泡酒合计第一的地位之后，加强综合实力方面急起直追， 通过合并与收购等方式构筑烧酒、日本酒、低度混合酒、葡萄酒的综合生产销售体制，在和国际知名品牌的协作方面也有了长足的进展。 与环盛集团（Maxxium，总公司荷兰阿姆斯特丹）达成战略协作协议、青岛啤酒集团达成商品代理协议、购并协和发酵工业和旭化成的酒类事业、与冲绳的啤酒厂商Orion啤酒达成全面合作协议等。这一系列的购并实际上正是针对大型零售店销售份额增加的状况采取的措施之一。包含增加经营品种和扩大营销队伍两方面的目的。从上个世纪80年代起，朝日啤酒依靠集中经营资源打攻坚战的方式，从啤酒市场份额第三的地位上升到了第一位。但在经营品种、饮料等多种经营方面的实力还不及它的老对手麒麟。酒类零售方面大型店份额上升的趋势，对酒类厂商营销方面的"提案能力"提出了要求，也就是能够单独提供全系列酒类的要求。而经营品种的扩张和营销队伍的建设恰恰是"提案能力"的关键。

    02年下半年，朝日啤酒将兼并、收购的各公司的营销队伍与本公司原有的营销队伍重新组合，仅仅从事一线营销的人员就达1300人之多，形成了行业内最大的厂商营销队伍，在营销战略方面也形成了支援第一线销售的新思路。朝日啤酒的主要做法有两点，其一是创设"提案型推销体制"，其二是设立"全程覆盖型销售公司"。前者是针对酒类经营执照放宽的情况、设想销售据点的增加，强化重点地区的大量销售。于02年9月在东京圈设立了"首都圈广域支社",在一个更大的范围内合理地计划营销和送货，使每个销售据点的效果达到最大和最合理。后者是大型销售店的店面宣传援助体制，于03年1月设立了"Smile sport 公司"，主要任务是支持大型销售店的朝日啤酒和朝日饮料的柜台设计。

    朝日啤酒将啤酒进入批发渠道直到送到顾客手中的过程设定为营销守备范围，营销守备范围分为3种要素和两个板块。3种要素是商品力、广告宣传力和店头陈列力，其中商品力和广告宣传力属于产品营销领域，由总公司负责。而店头陈列力则属于销售现场的产品营销，由市场营销部门负责。营销的方针是"创造顾客无论在何时、何地、以何种价格都能以最高的状态买到朝日啤酒的商品的环境"。

    朝日啤酒的现场营销体制分为一般渠道、广域量贩、餐饮业担当三种营销主管人员。一般渠道主管负责自己区域内的特约店、销售店、饮料店，广域量贩主管主要负责大规模零售店的总部和各分店，餐饮业担当主要负责专门针对餐饮业批发店和饮料店。此外还设有市场职员、专门领域职员、生啤销售支持人员，营销和营销支援体系整体规模接近3000人。营销主管对于管区内的不同种销售店负有不同的责任，除了历来的定期寻访、制订销售计划、支援零售店主办的促销等活动之外，对零售店的店头陈列的支援、收集新消费信息、促销提案、零售店促销活动的预约等活动成为重要的内容。

    过去，由于种种的限制的存在，酒类消费市场具有消费者选择自由度较小、品牌指名欲望比较强的特点，但由于酒类零售店的增加，近年来，随着消费者选择自由度的加大和产品质量和鲜度的接近，相对地消费者的品牌指名欲望逐渐减小了。这种推销方针的变化，恰恰包含了减少机会损失、所有销售活动全力配合零售第一线的一种战略选择。

    作为老对手的麒麟啤酒也不甘示弱，2002年在总公司内添加了全国统一促销机能，将原有的4个部扩张为6个部，设立了广域流通部和市场开发部，将全国的17个支社和57个支店缩编为10个地区本部和41个支社。又于去年9月成立了KIRIN Communication Stage公司，专门负责大规模销售店的一线销售活动，03年4月开始了全国性营销活动。还构筑了冷藏特约店体系，对于缔约的特约店实行冷藏送货。发挥自己综合实力较强的优势，强调推销战略的"一贯性"，市场开发部负责对一线推销活动展开全面支持，提出了创造 "有魅力的零售环境"的口号。势均力敌的两大厂商不约而同地打出了支援销售一线的营销战略，一场综合实力的较量全面展开。