由职员的满足程度调查而发现的内部交流不足的问题，如果听之任之，难免会导致严重的经营问题，怎样才能解决好交流不足的问题呢？从事人事教育部门尽全力寻找着答案。经过各种不同的角度探讨，发现"个别指导制（Mentoring）"的方法不失为一个好办法。
什么是"个别指导制"呢？即"由具有经验和丰富知识的老职员，在一定时间对工作不安心和心理不安定的人进行不断的指导"。比如，具有丰富经验的老职员援助那些在工作中抱有各种不安的年轻职员；或者，不仅提供工作上援助，也提供适应工作和组织的指导、帮助解决日常生活中的烦恼等综合性援助。"个别指导制"就是这种广泛的支援活动。采用这一方法的理由如下：
| 1、 在精神上支持年轻职员。 |
| 2、 能够唤起职员的独立的愿望。 |
| 3、 有可能从内外两方面调动员工的积极进取的精神。 |
第一步是确立"个别指导体制"。个别指导制的关键是指导者，什么样的人才能成为指导者呢？条件是什么？有关称职的指导者的讨论在持续。讨论的结果，得出以下指导者的条件：
本公司有不少老职工能够达到1和2的要求，在此基础上只要满足第3条就可以作为指导者。再加以简化得出"能全部满足1至3条的是30岁左右的员工"的结论。结果，首次指导者的选拔，委托给被指导者所属的单位。经过提出要求的人事教育部门和受委托选拔指导者的部门双共同的努力，最初的指导者们选出来了。成为第一批指导者的约50个人，从20来岁到50几岁的优秀职员。离最理想的年龄配置还有点差距。
指导者一旦决定，紧接着的课题是指导者教育。被选为指导者的职员都是第一次，不知道指导者应该做什么。业务上的帮助当然没问题了，但是碰到"帮助解决心理不安"之类的要求的话，该怎么办？
为期两天的"指导者研修"正是为此而设。"指导者研修的主题是多样性和包容性。不是去否定新职员所具有的多样的价值观，而是将其包容进来，不断地发现和激发其优秀的素质，这才是指导者的使命"。
"个别指导制"
