个别指导制的规则制定

    通过研修懂得了"指导者的重要性"后，就该与被指导者见面了。"'谁会成为自己的对象'是指导者和被指导者都关心的事。谁都希望与自己合得来的人成为一组"。就像介绍对象，先举行见面会，在分配工作单位的前一天以共同研修的方式进行。

    50对的指导者与被指导者在共同研修时，先从自己的自身性格分析和介绍入手，寻找彼此的共同点。共同研修的另外一个目的是指导规则的制定。初次见面的双方当然不限于担当相同业务的先辈或后辈。担当不同业务的情形也不少，所以双方有必要有意识地创造平时接触的机会。工作时不常见面的2个人，要约定定期见面的机会。"指导规则的内容要由双方自由商定。比如，每月一块喝一顿酒、一星期一起吃一次饭等等按照双方喜欢的方式进行"。

    但是这一指导规则制定方法在个别指导制实施一年以后进行了修正，因为按照自定的规则坚持一个月以上的个别指导小组一对也没有。"难于持久的规则还是不定的好，即便是说好了每月一块'搓一顿'，如果工作不同，相互调整日程是很费事的"。

    这样在最初的制定指导规则的方法失败后，有关制定指导规则的方法又附加了以下条件：

1、 制定一个月内的活动

2、 制定可能实施的活动

不要设定长达几个月的活动规则，先制定眼前一个月内能够做的事。新的指导规则制定方法产生了。

指导者的作用

   在Clarion公司的个别指导制中，除了指导者与被指导者外，还有一位叫做'指导管理人'的人。组织指导者是指导者活动的现场负责人。那么，指导者、被指导者以及指导管理人这三者之间的合作关系怎么样呢？

    "给每一个被指导者都发了指导日记，可以纪录工作中以及工作以外的事，可以随便写"。被指导者的日记一星期向指导者提出一次，指导者注上建议后再交给本人。不过，指导管理人也要确认。即被指导者写的日记交给指导者，指导者写上建议，再由组织管理人确认後，返还给被指导者。然后，组织管理人每月做一次指导活动报告，向有关部门提出。

    为什么不仅指导者与被指导者之间进行交流，还必须由指导管理人参与交流呢？"公司考虑要把指导者与被指导者之间培育的交流萌芽扩大到全公司。为此指导管理人有必要参与"。

    但是，指导管理人确认日记的方法也存在问题。开始时，新职员把自己的想法和苦恼都如实地写出来交给指导者看。但是，当他们习惯了以后，开始意识到了指导管理者的存在，由于指导管理者一般是现任科长，被指导者的指导日记就写成了官样文章。这种意识越强，新职员对自己的真实想法就写的越少，指导日记可能成为大话连篇的报告。