龟甲万的流通革新

战略性物流管理

    1992年龟甲万公司制定了从93年到95年的《DP95计划》，计划的手法是将所有导致流通费用上升的要素找出来，进行改善。计划目标是到1995年，把流通费用比1991年的实际水平降低12亿日元。这一计划不仅涉及流通部门，也涉及到制造和销售部门。是用“战略性物流管理”的观点把过去分散的运输、保管、搬运、包装等一系列活动统一起来加以改善的计划。DP95计划内容主要包括商品品种的整理、配送基准的确立、设立订货中心、库存计划管理、生产据点的整备等，其中最重要的是订货处理程序。而订货处理程序的设计最重要的部分是考虑顾客的方便的同时实现成本的节约。

千叶县野田工厂

    从80年代初开始，龟甲万为了适应多种的顾客要求和大型零售店的销售需要，积极第开发了各种包装的各类产品，商品品种和种类一味地增加，1991年全部商品和各类型包装合计的品种数达到5000种以上。如此庞大的品种系列不仅增加了制造和推销的困难，在保存、管理、送货方面也形成很沉重的负担。所以，流通改革的首要一步是现有商品品种的整理。1992年龟甲万就停止生产了订货量非常小的约1000个品种与包装的商品生产。DP95计划开始以后，继续对影响较小的商品进行整理，到1994年底，终于将商品品种及包装类型集约到了约2000个。

    在送货方面，龟甲万在几个大的销售地区为批发零售企业实施小口送货服务，但是过分零散的小口送货成了运输成本上升的主要原因。为了提高运输效率，1993年7月龟甲万制定了新的配送基准，规定对批发商的最小送货批量为20箱、对零售商的最小送货批量为10箱。结合新配送基准的实施，在各主要地区设立订货中心，将原来由各地分店和营业点多层次接受定货的机能，集中到订货中心和总公司两级处理，大大减少了信息的迟误和错误。

    减少库存也是DP95计划的主要目标之一。主要方法是将所有商品按照出库频率进行分为3级，将出库频率最低的商品全部集中到生产工厂的仓库，接受订货之后由生产工厂库房送货到各地分店和营业所，各地的分店和营业所的仓库只保存出库频率最高和次高的商品。通过这种方法减少了各分店、营业所的库存。结合库存调整，将原先的4个流通和流通服务子公司合并为两个，明确总公司和流通子公司的分工，提高了流通效率。