重新构筑生产体系

    接收旧的生产设备也有它的不利之处。1998年赴中国的生产副经理小山隆在踏入标致的工厂时，对工厂的状况感到吃惊。4年前的生产设备一直被搁置未用，其中的三分之一如果不更新就无法开工。看上去好象是装备了最新型的设备，一操作时才发现自动控制功能完全不动。生产系统的不同也暴露出来。原标致工厂里没有成车的检验工序。其生产体系的特征是在验车场去进行检验，工厂内不设验车装置。但本田的生产体系重视质量检验，完备的专用检验线必不可少。广州本田的质量部门在员工的密切合作下设置了成车检验线。

    不仅生产体系不同，中日的企业文化差别也很大。中国人的工作和管理流程历来是由上至下，本田的管理则是精心设计的自下而上的机制。为了统一在生产线上工作的员工的意识，养成熟练的生产技术与相互默契，就必须培养员工对工作的目标管理意识。只有明确每个人的业务目标，使他们对于实现工作目标抱有强烈的责任感，才能生产出质量上无可挑剔的汽车。以意识改革为主的广义的人才培养切切实实地展开了。