业务模型的改变更大地期待外籍员工的专业化
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| 三菱商事于1994年开始全面采取行动来应对人力资源的全球化趋势。在这一年里，国际人力资源开发办公室正式成立，并直接受当时的总裁槇原稔（Minoru Makihara）先生监督。一个加拿大人被任命为该办公室的总经理，其职责是开发和提高各个子公司、分部门及办事处所雇佣的外籍员工的技能。1996年，公司也启动了有关更好地利用国际员工和当地中坚员工等人力资源的项目。回顾过去，作为目前三菱公司国际人力资源办公室负责人的松田丰弘先生（Toyohiro Matsuda）这样说：“外籍员工增强了意识并且受到激励去提高自身技能水平，从而获得海外子公司和其它分支机构的领导地位。然而，日本总部外派的员工的心态和管理能力，落后于那些当地员工”。 |
| 越来越多外籍员工在借调东京返回国后辞职 |
| 尽管公司经常地鼓舞外籍员工以管理职位为目标，事实上，所有三菱商事的子公司、部门和办事处的最高领导职位是由总部派去的日本人担任。在薪水和工作条件上，三菱公司可以确信，与其它主要日本贸易公司相比，其海外子公司及分支机构是有竞争力的。松田先生指出，当雇佣精通英语的员工时，特别是在亚洲，我们必须和许多西方公司竞争，而这正是我们经常所欠缺的。三菱商事没有针对外籍员工的清晰的职业计划，这同样也是一个大问题。公司每年挑选10个工作表现突出的员工，调任或借调到东京总部工作。不幸的是，大部分这些职员在外派结束回国后辞职。松田先生说，在外派结束后，这些员工仅简单的调回本国，在当地履行同样的职责，这明显是无意义的。我们未能明确这些员工如何规划他们的职业生涯，或者也不清楚公司应该如何帮助他们做好职业规划。 |
| 但是为什么三菱商事如此关注当地雇员向高层管理人员和专业人员方向转变的问题呢？这一转变背后的动力来自综合商社业务模式的变化。松田先生用下图作了解释，该图也总结了三菱商事的人力资源组合情况。 |
| 综合商社人力资源组合 |
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| 纵轴的顶端代表了覆盖不同国家的全球业务，底端代表了不同国家内处理的局部业务。横轴的左端代表了日本国内的业务，右端代表了国际业务。 |
| 开发外籍员工的技能具有重要意义 |
日本国内投资，例如Lawson的便利店业务处于左下区域。左上区域的业务，例如，大型电气设备的日本生产厂家开发各种工厂和设备，目标面向中国市场。特别需要注意的是图的右半部。右上区域的业务，例如三菱商事向中国销售西方国家生产的工厂设备。右下区域的例子，比如三菱商事在中国国内市场投资便利店业务。
目前，三菱商事和日本其它综合商社在左半区域保持优势。然而，为了今后的可持续发展，右半区域的业务开发也是必要的。这样的话，对当地环境特别熟悉的外籍员工，必然在今后发挥更加重要的作用。松田先生说，“在三菱商事的海外子公司有约20，000名外籍员工，发展和利用他们的技能将在今后5到10年极为重要。”
根据过去的经验，也包括一些惨痛的教训，三菱商事正在启动一些新的机制，来提升外籍员工的待遇和人力资源培训。作为一个试点项目，中国职业系统正引导着我们努力的方向。
中国职业系统项目开始于2002年，其动机是开发中国员工的能力，使其在中国市场能够胜任那些三菱总公司外派人员的工作。第一年，候选人员由公司选出。第二年，我们引入了双轨过程，因此未被选上的感兴趣的员工也可以申请。目前为止，约有30名中国各地的员工被选上参加了此项目。虽然契约每年更新，但是第三年他们仍然有权利继续申请此项目。
员工的薪水基于工作评估，同时也考虑劳动的市场价值和基于结果的原则。更具体地讲，针对一个给定的员工的服务，将100个需要此项服务的竞争公司，按照其开出的薪资水平进行排队，也就是说，排名第一的公司支付最高的薪水。这样，排名第25位的公司的薪资水平，将设定为此员工的基本年收。然后，根据工作表现再考虑额外的奖金。同时，也关注对员工职业规划的明确指导。通过考虑多方面因素，而协调达成一致，这包括，员工在公司中所希望发挥的作用，通过3到5年借调东京总部的培训，员工所期待获得的技能，以及他们回国后所希望的职位。
这种针对外籍员工的选择性培训项目也已经在包括欧洲、亚洲以及拉丁美洲等海外地区展开。对于总部的日本雇员，也有通常的职位变迁。只要他们遵守公司规章且努力工作，他们的未来职业发展道路已经或多或少地规划好了。因此，对于他们，基本没有明确制定职业发展计划的要求。但是在中国及亚洲其它国家，很难采用同样的方法。保持员工的热情且留住优秀员工已经日益成为具有挑战性的问题。 |
| 翻译日语文档、传达管理信息 |
日本公司转向海外市场的最大问题之一是语言问题。在公司对优秀外籍员工的采访中，这些员工被问及，他们感觉缺少什么东西来帮助其发挥最大潜力。回答者表示，他们需要更多的管理信息。由于公司各部门和业务单位的中期管理计划和战略信息，主要以日语的形式传达，那些不能很好地说日语和读日语文档的员工不能很好地获得这些信息。为解决这个问题，国际人力资源办公室的员工把最重要的管理信息翻译成英文，上传到公司内部的数据库里。松田先生说，我们公司的竞争优势来源于以日语创造的智慧之中，如果放弃日语，而把英语作为正式内部语言，我们将不能与西方公司竞争。用日语创造我们的竞争能力，合理的将它们翻译成最好的最接近的英语，才是解决问题的关键。
三菱商事已经采取以上方式来适应人力资源的国际化趋势。但是，松田先生指出，西方公司所采用的多元化战略中，只有一种我们可以参考。其主要原因是存在于企业构成、历史背景和文化中的巨大差异。正是因为这些原因，日本公司必须互相交换信息和共享智慧，这样才能提高人力资源的国际化水平。
在欧洲，国家密集且互相接壤。从很久以前，人们对跨国流动和交互活动已司空见惯。美国欢迎世界各地移民，作为历史的进程，这也形成了美国的各州。与此相反，和这些西方国家对比，日本与外国人的交互和共存经验是有限的。当考虑到这一基本差别，很难想象西方国家所发展的多元化心态会在日本公司发挥作用，至少如果不作适当修改调整的话。如松田先生所说的，日本需要寻找属于自己的创新的思路。 |
| （Works杂志 2006/4-5号 转载） |
