业务管理战略
——靠超拔的调整能力市常胜不衰

—— 高宇

    FAST RETAILING公司的超群的调整能力上主要体现在两件事上，一是1998年的管理体制改革和连锁店扩张战略上。UNIQLO的理念是把休闲装量产化以实现低成本，但量产化绝不意味着质量的低下，也不意味着形象的劣化。所以创造舒适典雅的购物环境、让顾客充分体味购物和选择之乐的空间设计和商品组合、以及提高企业和品牌的形象，始终是UNIQLO开设店铺的课题。柳井总是说：“在UNIQLO最有发言权的不是社长而是顾客”。零售业最重要的部分是店铺，店里卖什么、客人要什么、什么价格卖的掉、明年会流行什么样式，等等诸如此类的问题，只有在销售第一线的人，也就是开店的人最清楚。而每一个店的所在地区的需要、喜好都不一样，最了解这些的依然是在各地商店的人。

    如何管理数量庞大的分店网曾是FAST RETAILING公司面临的重大课题，并在1998年为此实施了战略转变，由过去的总部管理全部商店的管理模式转换为以各商店为主的管理模式。

    自从1995年FAST RETAILING公司进军关东以来，已设店铺的销售额增长率并没有较大的改变：1995年0.8%、1996年5%、1997年0.8%。已有店铺的销售额的低增长率，对于以店铺投资作先导增加销售额的年轻企业来说，表示它的经营已经面临危机。危机的原因是什么？如何打破这个局面再度实现高增长？这些问题成了FAST RETAILING公司经营者的重要课题。当时的UNIQLO在日本全国共有约400家店，采取由本部统一管理所有店铺的中央集权式的管理模式。由于集中管理的数据量大、应对缓慢，管理不善的现象非常突出。91年以来，FAST RETAILING公司一直采取了大量扩张连锁店的方针，单个店铺的管理主要采用规章管理的办法。规章管理的结果，各商店的缺货现象很多，因为按章办事而不能提供良好服务的现象时有发生。许多店出一次类似问题以后就再难翻身、停滞不前，成为极一般的店铺，或就此没落下去。

    有这样一件事足以说明当时的管理状况。下着雨的一天，已到了关店的时间，有一个抱小孩的顾客对店长说：“请借我电话用用”。店长按规章办事拒绝了顾客的请求。后来，总部接到了那个顾客的抗议电话，那顾客说：“当时我孩子有病想借你们电话用用，你们为什么不让把电话借给客人用？柳井由这件事深切感到店长应该按照自己的判断做事，这一类的事件不在少数。越是老资格店长按章办事的倾向就越强。每天的工作都是同样的反复，按照自己的思考去行动的人减少了。这种商店缺乏活力、销售额也难以增长。严格的按章办事也使员工产生惰性，不愿意独立思考、不愿意负责，不想成功先想失败。死等总部的命令。

    为此，柳井在１９９８年果断地实施了管理体制和业务流程的改革，一反过去那种下具体指示的做法，只提出目标。并在商品库存调节、信息提供、商店管理、店长业务评价四个方面进行了改革。

    管理体制的改革实施的结果，扭转了连续三年的停滞不前的危机状况，整体的业绩开始回升。明星店长经营的分店销售额增长率远高于非明星店长经营的店，有些分店的营业额比上年增长了180％到200%。截至1998年8月的经营年度，已设各店的销售额比上年增加25%。不仅如此，98年9月到99年8月的经营年度，UNIQLO进军原宿和广告战略获得成功，整个集团再度充满活力。

    通过改革管理体制，FAST RETAILING公司创造了一种企业内的店长负经营责任的机制，现有的约30余名明星店长自己考虑所负责的分店的战略、自主实施，还必须见成效。实施的成果是业绩的标准，也就是说他们全体都是完整意义的独立商人，说白了除了掌握了一点经营资源外，和自营业者差不多，也需要他们有冒险家河川业者的精神。FAST RETAILING公司管人事的主管这样说：“在报纸上登招聘广告，也很难遇上我们想要的人才。实际上工作非常的艰苦，但同时也非常愉快、充满了希望。不是为了上面下达的目标而努力，而是向着自己制定的目标前进。对于有创业者的精神、肯于创造性地工作的人来说是非常值得一试的。我们需要向理想目标挑战、敢于负责、发挥最佳状态的人才”。