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日本的制造业公司的物流子公司从上个世纪60年代开始兴起，直到1989年泡沫经济崩溃前后，一直保持迅速增加的势头。比起物流管理部门机能来，一般的日本大企业更重视物流子公司作为母公司多余人员和退休职工再就业的承载体的作用。当时的物流体系特征，正如那时的一句流行词所说的，是“高附加价值物流体系”。每个集团的下属物流子公司如同专门伺候皇上的“御用公司”一样，专门从事公司货物的对外运输，货源和利润都依赖于母公司。

到了89年以后，随着泡沫经济崩溃，许多制造业公司的商品开始面临价格竞争，这些母公司本身也面临经营效率的问题。不少企业开始裁撤、合并物流子公司，以减轻本身的负担。随着合并的进行，物流子公司的数量开始趋于减少。其后，由于经济萧条的长期化，很多大公司自身的规模也难以适应新的竞争，不得不考虑通过企业合并实现适当经营规模的问题，开始认真地对待成本和效率问题。

到了90年代后期，日本各个行业都面临国际资本的进袭和长期订货减少的困扰，生死抉择的关头到了。随着母公司企业兼并的进行，地区子公司和行业子公司的合并也快速进行，解散或卖掉物流公司的情况也不在少数。继续保有物流子公司的企业，都是对物流企业寄予某种“期待”的企业。也就是说，这些物流子公司在规模上或技术上具有某种优势，能够维持盈利；通过合并、降低成本、提高效率，能够具有竞争力；通过对外提供服务，成为某一特定领域物流服务方面的专门公司等等。日本的各大企业集团内部已经没有维持赤字子公司存在的能力，物流子公司的加速合并的倾向就反映这样一种现实的需要。

整理后的物流子公司在严酷的市场环境中生存下去的关键有两个，一是如何将物流成本降低到行业的平均水平之下，其二是如何扩大公司（集团）外的服务。前者包括引进最新的物流管理技术、降低固定成本、切实提高物流效率，对母公司的物流成本的降低做出贡献；后者则需要发挥在为母公司提供专门服务中养成的竞争力，扩大经营范围、提供针对特定行业需要的专门化物流服务，通过积极承担外部业务建立自身的盈利基础。此外，在各个不同行业，物流公司的激烈竞争还有其独特的行业原因。

适应零售业变化、建立高效率的物流，是食品生产厂商成长的关键。尤其是啤酒，饮料行业，物流系统能否跟上需要变化，对销售份额乃至企业的生存有着不可忽视的影响。在市场发生重大变化的时期更是这样。最近，日本的食品流通正处于迅速变化之中，一方面是超市和批发商实行多种商品综合进货的情况迅速增加，另一方面迄今为止分工十分严格的饮料、酒类、加工食品、冷藏食品等行业内分工壁垒在迅速被打破。啤酒厂商纷纷提出向综合酒类厂商，进而向综合食品厂商发展的战略，其物流体系也开始具备常温、冷藏、冷冻三种形态，各大啤酒公司都显示出提高物流质量、向其他分类发展的势头。2003年日本关于酒类销售执照的限制条件将大大放宽，很多过去不能经营酒类的超市和方便店将开始经营酒类，它将带来酒类销售网点的重新组合，破坏已经形成的各大厂商商品的消费均衡，也可能带来酒类销售网点的平均化和零散化。要求厂商的配送系统能够对应更多品种和更小批量订货的能力。所以，近年来各啤酒厂商都做好了大战一场的准备。

麒麟于2000年1月将7个地区运输公司合并为麒麟物流，01年对外承运的比例是25%，金额为188亿日元。主要的营销战略是，对没有物流系统的中小厂商提供常温、冷藏、冷冻运输，目标是成为“综合食品物流公司”。札幌流通系统如前所述，以酒类厂商为主展开协作，与宝酒造、黑川商事、菊正宗等10公司在15个地区展开共同送货。还于02年5月和九州的清酒厂商展开共同配送。朝日啤酒则以Asahi Logistic为中心展开对外服务，该公司是01年4月为了对全国货主展开第三方物流业务而成立的，集中了4个地区的朝日货运服务子公司的推销部门，形成统一的对外窗口。

冷藏食品运输也是最近竞争激烈的领域。这是由于大型零售业多品种综合进货的展开，使得众多中小食品厂商的单独送货体系难以为继，中小食品厂商纷纷关闭自己的物流子公司，将物流业务委托外部处理。也使几家较早动手的食品厂商的物流子公司的对外服务获得了长足进展的机会。比如日本最大的沙拉调料生产商kewpie公司的物流子公司KRS公司、味之素的物流子公司味之素物流、协同乳业的物流子公司名糖运输，是日本冷藏食品运输方面最大的三家公司，三者的对集团外服务销售额，已经接近或超过对集团内服务的销售额，也就是说它们已经不是严格意义上的物流子公司。其他冷藏食品生产厂商的物流子公司，也有一些试图模仿他们的做法，扩大对外服务，或者成立专门从事第三方物流的子公司，展开冷藏、冷冻食品的第三方物流服务。

家电销售也是最近动荡比较剧烈的行业。以低价销售电器为特征的大型家电专营店打破历来的地区势力划分、在日本全国范围内展开了扩张竞争。大型家电专营店的销售额排行近年处于不断变化之中。许多在竞争中处于不利地位的大型店集团，积极推行降低物流成本的对策，以求扭转目前的局面。而大型家电厂商在消费持续低迷和禁垄断法的双重夹击之下，也放弃过去那种与大型家店专营店对抗的政策，积极援助大型家电专营店物流网络的构建。两者的需要一拍即合，形成了家电厂商物流子公司与大型专营店携手的趋势。仅仅2001年一年就发生了东芝物流与Loax及Eiden、三洋电机Logistic与Best以及Matuya、松下Logistic与Deodeo达成协作协议的情况。

以东芝物流与Loax的合作协议为例，东芝物流为Loax提供包括收货、检查、保管、开店前送货到位、等一揽子物流中心服务，大大节省了在商店内的检查工作，使员工有更多的时间对应顾客。Best电器则将下属的所有各地区物流中心的建设和管理全面委托给三洋Logistic，集团原有的服务子公司专门从事维修等售后服务。Eiden和Deodeo是居家电销售行业第5位的Eidion的子公司，Eidion于2002年11月将Deodeo在西日本的3个物流中心委托给松下Logistic管理，将Eiden在爱知县的物流中心委托给东芝物流管理，目的也是将收货和检查功能集约到物流中心，减少商店因零星接货而产生的接货验收劳动，突出商店的销售功能。