技术创新与组织·经营改革
（机电产业的实例研究——连载二）

    实例研究——B公司

    （一）公司介绍——B公司

    （1） 公司概要
    ①总部所在地 大阪府门真市
    ②注册资金（单独） 2587亿日元
    ③2003年度集团营业额 7兆4797亿日元
    ④2003年度集团当期纯利润 421亿日元
    ⑤2003年度集团员工总数 29万493人

    （2） 经营理念 通过生产、销售活动，追求社会生活的改善与向上，为世界文化的发展作贡献。

    （3） 事业领域 2003年4月开始，通过新的区分成长战略，排除集团内的事业重复，明确出以下五个分类的事业部门。通过实现各个分类部门公司的开发、制造、贩卖一体化，建筑迅速而且独自的事业体制，加速成长战略。
    ①AVC网络部门
    ②家电产品部门
    ③设备部门
    ④AV关联子公司企业
    ⑤其他

    （4） 组织概要
    ①总公司部门
    ②营业部门（国内）
    ③海外部门
    ④公司内分公司
    ⑤关联的集团企业 国内集团企业 220家 海外集团企业 348家

    （5） 公司管理方式
     采用监察员制度

    （二）对B公司的分析评价

    1 组织·经营改革的状况

    （1）创生21计划

    ①环境变化的认识 在2001年度IT行业不景气的情况下，有以下三点对外部经济社会环境的变化的认识。
    i 基础技术的从模拟技术到数字技术的急速转换；
    ii 网络社会、知识信息社会的急速扩大；
    iii 认识到对地球环境的考虑与对应也是企业的社会使命。 同时，作为商业模式的变化，对制造业的附加价值的创造模式，从大规模组合领域向基础零部件，服务领域转变，认识到有必要创造出追求总的价值创造的商业模式。

    ②计划内容
    为了脱离20世纪的企业模式，进行全公司的构造改革，以构建21世纪的企业模式，创建能对21世纪社会做出贡献的企业为目标。

    i 全公司结构改革
    部门的统一废弃及合并：在向部门分类的经营系统转变的过程中，对开展相同业务的工厂，事务所进行统一废弃及合并。
    雇佣结构的改革：B公司及集团内4家公司一起从2001年9月开始招募以8万人为对象的早期退休者。2002年1月末已达到1万3千人。
    家电流通改造：取消原有的各个事业部门内的营业部门，以新设的2个市场本部 统一负责全国的营业业务。
    生产制造的改革：追求费用竞争力，追求速度，回归生产制造的原点以寻求最佳的企业构造，以形成活用IT的生产制造。

    ii 成长战略的构筑
    事业部门分化体制：从以前的民生·产业·部门的三方面转变为现在的AVC网络，家电产品，工业装备，设备四个部门。
    现金流动经营：通过提高收益，压缩库存，提高投资效率，追求现金流动最大化。
    平面及网络型组织：减少组织内职务阶层，同时构建并推进或用ＩＴ的事务工序。
    黑盒子技术：知识产权，生产程序等特有的技术经验。　　

    ③成果
    i 企业业绩恢复到Ｖ字形 　　
    ii 作为商品能力提升的结果，2003年度以90种产品达到1.2万亿日元营业额，2004年度以7１种产品达到１.７万亿日元营业额为目标。 　　
    iii 开发全球化市场，新产品的全世界同时发售，制造的垂直化，全球化品牌 的统一得到实施。 　　

    ④评价 　　
    在社长强有力的领导下，以欧美先进企业的经营战略、组织结构为基准，学习有必要的判断基准的相关知识，提高组织的管理运营能力。并运用于实际，较好地进行了部门，子公司的整理合并等工作。

未完待续

连载一

作者简介：三本松 进 SANBONMATSU Susumu

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