机动灵活 vs. 准备万端

孔新彩

    如果把日本人的办事风格用一句话表示，那就是“准备万端”，这是日语中表示“万事俱备”的词。在日常的工作中，几乎任何的事情都是有章可循、一丝不紊地进行着，如果稍微有一点出格，那就需要一级一级地点头认可。直到能够承担这个出格责任的那一级为止。日本的企业制度、官僚制度都建立在这样一个基础之上，尤其是大企业，集权的程度相当高。虽然各部门、上级和下级之间有分工，但是作为下级如同清朝的御史，只有建议权、没有决定权。因为一个稍微有些出格的行动，只要在现行预算中报销不了，必然牵涉到费用归属问题。于是，就必须上溯到有权报销这种费用的那一级的头头批准才行，如果哪一级都没有这种经费的归属，那就只能等下一年编入预算之后再实施了。这种费用归属办法，决定了日本人自下而上的决策办法。只有第一线的人，才能感到实战的压力，才会积极地改善自己的环境，具有建议的动机。而上面的人提出的建议往往缺乏实战要素的支持。于是，上面人要搞什么行动，也会支使下属部门去搞，久而久之就成了一种制度。

    和日本人的“准备万端”相反，中国人的风格是“随机应变”。中国人做事的口头禅是“计划赶不上变化”，时刻求新求变成了中国人的做事风格。与日本人希望成为强有力集体的一员相比，中国人期待个人的成功。早在上个世纪的三十年代，就有希望了解中国的日本人说：我们希望了解你们，但是你们总是在变，让我们眼花缭乱，跟不上你们变化的脚步。在1840年后的100年中，中国人经历了外国列强的入侵、改朝换代、战乱、灾害，新中国成立以后，又经历了大大小小的“运动”。这些个磨难，造就了现代中国人“机动灵活”的办事风格。而在今天的市场经济的大潮中，跟不上形势变化，就意味着“出局”，更需要机动灵活地去对应。“机动灵活”这几个字中，包含“落后就要挨打”的历史沉痛，也包含着不讲求表面形式、致力于解决实际问题的务实精神，更展现着一种靠积极进取迎接未来的精神风貌。在不断改革的浪潮中，“变”是一种经常的状态，“不变”的东西是一种偶然的存在，在日本很成问题的“应变能力”，在中国并不算什么大问题。

    日本的“准备万端”和中国的“机动灵活”，通过一些小事就能体现出来。记得我在国内某大学做外事工作的时候，上至省市政府要员接见外宾，下至老师和外教座谈，除了作学术报告之外，从未听说过翻译之前需要先看看讲话人的稿子的做法。即使有了发言稿，头头们说话往往是节外生枝，即兴表演，翻译们也都习惯了，总之死猪不怕开水烫，便是没有草稿也的对付过去，这叫本事。最早的一次做翻译，正好碰到有教授代表团到访，主管文科副校长举办招待会。老先生张口就是，孔子曰，有朋自远方来不亦乐乎！还有一大堆文绉绉的话。这句话有固定的日译，上大学时候见过，却是不曾记住，这时后悔晚矣，只好现编大白话伺候，还好没有卡住，一边说一边脸上发赤，心里毕竟有些七上八下。结果，到了校长讲话完毕，同桌的日本客人看出了我的窘态，一边碰杯一边意味深长地说：辛苦了。后来这种阵仗见多了，心里才有了底，毕竟是双方都不懂，才要翻译，便是有些不雅，追求传递双方的真实意思，就算是尽到了翻译职责。来日本很多年之后，原想中国的翻译状况改进了很多，事先准备无论如何也该做一些。结果，最近接触了几个企业和官员的代表团之后发现，除了极正式谈判和高级别会谈之外，一般的翻译还和当年一样，外甥打灯笼——照旧！老总们依然是即兴发言，翻译们依然是信口翻去，那种自信，你不佩服不行！

    反观日本的翻译，可不得了。哪怕是一个企业，一个群众聚会，涉及翻译，那就是非常事态。发言的人，一定要事前提交草稿，翻译一定要按草稿逐字逐句翻好，会前一定会叮嘱发言的人不要信口开河，以免到时翻译一个不慎，荒腔走板。会议的程序也涉及的天衣无缝，一句多余的话都不准说，连提问的人的问题都准备好了，翻译也准备好了。一切就是彩排完毕的一场戏。有个中国的城市代表团来日本的一个城市举办项目说明会，代表团原设想和在中国举办记者招待会一样，准备回答到会者提出得很多问题，会场气氛会很活跃。谁知日方在准备活动中，早已经把这些因素排除掉了，会场上的同声翻译，也只是照本宣科，全都写在了纸上。只出了一点小毛病，那就是中方的项目说明人把说明一个问题的两段话调了顺序念，翻译却照着设定的翻译原稿念，翻译和原文就对不上了，但是到场者中既懂中文又懂日语的人很少，并没有听出什么毛病。更为有趣的是到会人早已对这种形式习以为常，知道乱提问题会给主办者“添乱”，预定的提问者的问题一回答完，大家都很安然地保持沉默，主持人脸问三次“还有人有问题吗”之后，宣布散会，一切都显得那么顺理成章。

    另外一次国际交流集会，更有趣了。担任翻译的人，本身就是这次集会的联系人，以他老人家的水平，无论如何是不够当翻译的，但因为整个集会程序的设定完美无缺，居然是安然过关。在日本能够联络各方形成集会，是一种属人的能力，自己组织了集会，却把露脸扬名的机会让给别人，这在道理上是不通的。别的人即使翻译的再好，除非本人主动让贤，是决不会去抢这个机会的。其实，那天的布局是代表团和日方的客人均匀分布在十几个桌子上，主办方也为此联络了十几个留学生来当每一桌的翻译，每一个人都比台上的翻译水平高。但是，主办方不言而喻地要保护当事人的权益，于是，这些个留学生翻译只是陪着大家喝了两个小时的酒，翻了7、8句话，就得到了约定的1万日元的工资回家了。

    要说日本的这种做事方法，或者说因此而形成的这种制度有什么弊端，还要借用一句日本话，那就是缺乏“危机管理”能力，换成中国话，就是缺乏“应变能力”。碰上一件很小的事情，也要层层上报，最高决策才行，即使是投资国外的子公司，遇到事情也常常需要请示总公司的头头才能决定，必须和总公司保持密切的联系，否则就无法顺利展开。这也就决定了日本在外国的投资企业的第一把手很难任用当地人。由于这么样一种决策方式，日本企业和官厅中很难追究个人的责任，基本上都是集体的责任，说白了是最高层的责任。所以，日本企业中对个人的赏罚是很难严格进行的。这也就决定了公司中的工薪族们，即使是管理层也非常缺乏负责的精神。遇事总是往上推、往后拖，议而不决、光说不做，个个是起草计划的好手，但很难付诸实施。这样的机制，要想有应变能力也就难了。